Экспертный отжим. Продолжение последовало :)

Продолжаю делиться своими находками в том, как сделать уникальное знание экспертов и лучших сотрудников в достояние компании и инструмент для обучения. Мы остановились на том, что важно разбираться в потребностях экспертов. Теперь еще пару типичных ситуаций, которые я встречаю при необходимости создать обучающие продукты по hard skills. 

Зачастую эксперты могут и не быть руководителями тех сотрудников, которые будут использовать их знание.  Причем,  построение системы материальной мотивации в компании может быть диаметрально противоположным:

·         вознаграждение экспертов зависит от результатов работы сотрудников, которые не находятся у них в подчинении и на которых они впрямую не влияют

У меня был проект в сельскохозяйственном холдинге (с тех пор я могу не только консультировать по обучению и развитию персонала, но и по тому, как собрать хороший урожай у себя на даче J).  Эксперты по направлениям – семена, удобрения, средства защиты растений и т.д. – занимаются закупками продукции, ведут переговоры о продаже с крупными хозяйствами и агрохолдингами. Они работают на базе головных офисов в двух крупных городах. Менеджеры по продажам работают почти в 20 городах, находясь в прямом подчинении у директоров филиалов. При этом выполнение плана по продажам в филиалах является показателем, от которого зависит доход экспертов направления. В этом случае эксперты явно заинтересованы делиться знаниями. В этом случае рамках рабочих групп эффективно с экспертов снимать модельное поведение, которое в различных формах можно транслировать сотрудникам.

P.S. в случае такой системы мотивации в рамках рабочей группы могут всплывать множество вопросов по улучшению качества взаимодействия («филиалы не идут нам на встречу», «менеджеры не умеют использовать наш ресурс, использовать грамотно нас как экспертов» и т.д.) Будьте готовы параллельно или после проработать этот запрос. Хотя тема выстраивания взаимодействия – вообще отдельная история J

·         перед экспертами стоят задачи иного характера, оценка эффективности их работы напрямую не зависит от квалификации их «учеников»

Почти сразу после окончания проекта в сельхозе объектом приложения моих консультантских сил стал медийный холдинг.  Для планирования размещения рекламы в СМИ используется специфическое программное обеспечение. Экспертов по этим программам  можно пересчитать по пальцам.  Все они перманентно заняты в подготовках стратегий, тендерных презентаций, они не только консультируют, они сами решают задачи высокой сложности. Один, максимум два раза в год они готовы проводить тренинги для сотрудников отделов планирования размещения рекламы.  В остальное время остаются почти неуловимы для HR.

И здесь мне вспоминается неприличный анекдот «ладно, тогда пойдем длинным путем. Привези мне, батюшка, цветочек аленький».

Система обучения работает на увеличение бизнес результатов путем повышения квалификации сотрудников. Вот эту квалификацию и решено было померить и добивать в ключевые показатели эффективности сотрудников. Легко предположить, что оценка вызвала серьезный резонанс: результаты оказались  низкими, сотрудники не получили часть своего бонуса. Сотрудники – с жалобами на редкое обучение и просьбами о возможности проходить оценку дважды  и т.д. стали осаждать своих руководителей. Руководители агентств приняли решение о возможности проходить оценку дважды. Так же вынесен ряд решений, которые позволяют проходить оценку сотрудникам в удобное время в году (у каждой группы оно может быть свое). Для экспертов это означает, что теперь к ним будут приходить с вопросами и запросами на консультации регулярно сами сотрудники. Эксперты недовольны, они не хотят постоянно учить одному и тому же, у них достаточно текущей работы. И вот теперь на сцене появляется HR с готовностью быстро и легко создать электронные курсы. Курсы будут транслировать тренинги, каждый сотрудник индивидуально в любое время может ими воспользоваться. Результат: курсы создаются в соответствие с согласованным графиком. Как в анекдоте «добровольно и с песней».